通用電氣和麥肯錫的外包思想

　　 外包思想根植于通用電氣和麥肯錫公司內(nèi)部，并隨著管理人員的流動而被發(fā)揚光大……

　　 兩年前，通用電氣集團的外包業(yè)務(wù)子公司獨立出來成為Genpact，首席執(zhí)行官帕拉蒙?哈辛曾認(rèn)為，再不會有多少機會與昔日的那些同僚見面了。但是這些日子，哈辛見到了許多老同事。其原因就在于通用電氣的外包業(yè)務(wù)運作非常成功，以至于其管理人員即使離開公司后也繼續(xù)對此口碑相傳。如今，Home Depot、霍尼韋爾國際公司（Honeywell International）、美國旭電公司（Sloectron）以及聯(lián)合技術(shù)公司（United Technologies）等企業(yè)的高管都曾是通用電氣昔日的得力干將，這為哈辛提供了龐大的客戶基礎(chǔ)，這些潛在的客戶對Genpact的業(yè)務(wù)了如指掌。哈辛表示：“我們找的就是通用電氣的‘校友'?！?/P>

　　 如果說通用電氣是哈辛最主要的客戶來源，那么另外一家外包業(yè)務(wù)的先驅(qū)——咨詢業(yè)巨頭麥肯錫公司則為哈辛制造了許多潛在的競爭對手。馬克?佛倫懷德曾是麥肯錫在新德里和倫敦的合伙人，后與他人共同創(chuàng)辦了Evalueserve公司，這家位于新德里的公司專門為對沖基金和投資銀行提供市場研究和分析數(shù)據(jù)。印度頂級呼叫中心和后臺辦公室服務(wù)商WNS全球服務(wù)公司是由麥肯錫的“畢業(yè)生”尼拉吉?巴爾加瓦創(chuàng)建的。而麥肯錫公司過去在孟買的合伙人里日茲萬?科伊塔則于1999年離開公司，當(dāng)時年僅29歲的他創(chuàng)建了Trans Works信息服務(wù)公司，該公司為銀行和科技公司運作呼叫中心、提供后臺辦公室服務(wù)。2003年，該公司被出售給印度的一家聯(lián)合企業(yè)AVBirla集團后，科伊塔又創(chuàng)立了Citius Tech公司，為衛(wèi)生保健科技公司提供服務(wù)?？埔了硎荆骸霸缭邴溈襄a工作的時候，我們就發(fā)現(xiàn)了機會?！?

　　 如今，通用電氣和麥肯錫兩家公司的舊部都成為外包的得力宣傳員。像哈辛一樣，他們中的許多人迫切希望加入非正式的“校友”網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，從而擴張自己的業(yè)務(wù)，推動這一潮流。盡管沒有具體的數(shù)字，但是很多證據(jù)暗示，無論是作為外包服務(wù)的供應(yīng)商還是這些供應(yīng)商的客戶，幾十名、或許數(shù)百名通用電氣及麥肯錫的前任經(jīng)理和咨詢顧問都在其中扮演著關(guān)鍵的角色。印度軟件行業(yè)協(xié)會NASSCOM的副主席蘇尼爾?梅塔說：“每次我們召開外包論壇，就好像是通用電氣和麥肯錫的‘校友'聯(lián)誼會。”

　　 當(dāng)然，許多公司都已發(fā)現(xiàn)了外包的商機。早在1994年，美國運通公司和花旗銀行就開始在德里和孟買雇用印度的會計師和數(shù)學(xué)專家。但是，二者都沒有像通用電氣和麥肯錫那樣把外包如此地發(fā)揚光大。無論是兩家公司的內(nèi)部人士還是外部人士都認(rèn)為，從外包的規(guī)模、吸引頂級客戶的能力、對多元文化和語言的靈活駕馭以及推動外包的努力等各方面來看，通用電氣和麥肯錫都是獨一無二的。而且這兩家公司都把外包看作是促進(jìn)增長、提高效率的工具，而不是單純的節(jié)約成本的舉措，而其他絕大多數(shù)公司剛剛開始領(lǐng)會到這種戰(zhàn)略洞察。

　　 兩家公司的管理者努力實踐長期以來所推崇的理念。1996年，通用電氣資本服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)，公司所需要的按揭再融資業(yè)務(wù)人才短缺。因此，公司在德里成立了一個規(guī)模不大的支持機構(gòu)，并迅速吸引了通用電氣全球員工的注意。很快，通用電氣的其他部門也大聲呼吁，要求從印度獲得類似的幫助。也就是那時候，時任通用電氣董事長的杰克?韋爾奇下令，公司所有部門都要利用外包來簡化運作、提高效率。新德里的這家機構(gòu)后來成長為通用電氣金融國際服務(wù)集團（Gecis Global），去年以5億美元的價格出售給兩家私人股權(quán)集團之后，變成了Genpact。目前，Genpact營業(yè)額近5億美元，在全世界有1.9萬名雇員。

　　 麥肯錫的外包業(yè)務(wù)源自1995年一個關(guān)于數(shù)字經(jīng)濟影響服務(wù)業(yè)的項目。該項目的負(fù)責(zé)人阿尼爾?庫馬爾推斷，電信費用大幅度降低將會創(chuàng)造一個“遠(yuǎn)程服務(wù)”的世界，由此，位于千里之外的印度、中國等地的供應(yīng)商可以為美國本土的客戶提供服務(wù)。在這個理念的引導(dǎo)下，麥肯錫在新德里成立了所謂的“知識中心”（Knowledge Center），那里的研究人員為全世界的麥肯錫咨詢顧問們處理數(shù)據(jù)、分析趨勢、甚至整理Power Point演示。很快，“知識中心”就成為麥肯錫可以向客戶展示的外包運作模式。庫馬爾聲稱，“我們首開先河，把早期的想法變成合理的現(xiàn)實。”

　　 由于看到外包的好處，兩家公司里雄心勃勃的咨詢顧問和經(jīng)理人員離開公司，開始創(chuàng)辦自己的企業(yè)。拉曼?羅伊曾幫助通用電氣資本服務(wù)公司創(chuàng)建了通用電氣金融國際服務(wù)集團，1999年，他組建了印度最大的獨立外包企業(yè)Spectramind，后于2002年將其出售給高科技巨頭Wipro公司。他表示，通用電氣教會他如何抓住機會、如何冒險以及如何犯錯誤。羅伊說：“通用電氣是培養(yǎng)人才的最好溫床，而且公司重要的企業(yè)文化就是鼓勵創(chuàng)業(yè)?！焙苊黠@，他已經(jīng)很好地吸收了其在通用電氣所學(xué)到的：羅伊目前正忙于經(jīng)營另一家外包企業(yè)Access Intellect，該公司為軟件類公司及其他客戶提供高端分析服務(wù)。

　　 曼諾耶?賈殷先前是麥肯錫在芝加哥的合伙人，現(xiàn)在經(jīng)營著Pipal研究公司。在過去的兩年里，這家位于芝加哥的外包企業(yè)銷售額增長了3倍，目前在印度和中國的研究人員超過100名，該公司為銀行、律師事務(wù)所及其他客戶服務(wù)。賈殷稱贊麥肯錫公司是一個“創(chuàng)意實驗室和機會制造車間”。

　　熱衷外包的客戶

　　 當(dāng)通用電氣和麥肯錫的其他“畢業(yè)生”走向新的工作崗位時，他們開始成為熱衷外包的客戶。HomeDepot首席執(zhí)行官羅伯特?納德利曾是通用電氣一把手的候選人，如今他利用印度的塔塔咨詢服務(wù)公司（Tata Consultancy ServicesLtd.）來運作呼叫中心并完成財務(wù)和采購的后臺辦公室工作，目前正在努力為Home Depot創(chuàng)建一個翻版的Genpact。

　　 古尼亞?克迪亞在被梅隆金融公司聘用擔(dān)任執(zhí)行主管的時候，她還是麥肯錫在匹茲堡的合作伙伴。梅隆金融要求她全面改革公司的后臺辦公室業(yè)務(wù)運作，將主要的職能外包出去。

　　 許多客戶已經(jīng)重新轉(zhuǎn)向了Genpact公司，哈辛則非常樂于來推動這種勢頭。瓦霍維亞銀行（Wachovia Corp.）的戰(zhàn)略家彼得?賽德博特姆曾是麥肯錫的一位合伙人，幫助公司與Genpact簽訂了一筆巨額外包合同。去年12月，通用電氣塑料集團的“畢業(yè)生”阿瑟?哈珀創(chuàng)立了NexGen Capital Partners公司，公司主要購買陷入困境的企業(yè)，并利用戰(zhàn)略外包讓Genpact來盤活這些業(yè)務(wù)?！拔伊私馀晾?，而且我了解這個團隊，”哈珀說，“當(dāng)然，我會利用Genpact的優(yōu)勢作為補充。”