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做好品牌價值文化管理應(yīng)注意的問題

為了使背景不同、性格各異的員工們能依照品牌公司的核心價值觀精誠團(tuán)結(jié)、有效地合作，品牌公司會選拔那些認(rèn)同本品牌價值文化的員工，并在新員工進(jìn)入公司之后不斷地將品牌價值文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個組織之中。

（一）心一致，行動一致

戰(zhàn)略與文化管理模式日漸受到中國品牌企業(yè)的重視，并已經(jīng)被上升至高端決策的高度進(jìn)行系統(tǒng)應(yīng)用。品牌價值文化的重要性就在于統(tǒng)一思想、鼓舞士氣、凝聚人心。而品牌價值文化要落到實處，需要有系統(tǒng)規(guī)劃、運(yùn)行體系，同時更要認(rèn)識到品牌價值文化工作應(yīng)當(dāng)抓住的是共同價值觀管理。為什么？員工采取什么樣的行為模式最終取決于價值判斷。文化的背后是理念，理念統(tǒng)一，才能達(dá)致共識。尤其是在不斷吸納新的團(tuán)隊成員加入的過程中，絕大多數(shù)品牌企業(yè)都有這樣痛心的經(jīng)歷：留不住人才最關(guān)鍵的并非能力問題，而是價值觀沖突而造成巨大的溝通成本以及執(zhí)行成本，最后雙方都不得不放棄。人力資源管理者是否能夠依據(jù)企業(yè)個性文化，尤其是核心價值觀在選拔及磨合之初即進(jìn)行價值觀的甄別，將大大降低企業(yè)的人力資源投資成本。許多企業(yè)新員工大多在試用期第一個月內(nèi)流失，其中很大的比例在第一周就不辭而別，這是一個令企業(yè)管理人員迷惑不解難以接受的局面。而另外一個極端的企業(yè)則采取大浪淘沙的做法，試用期新員工很多，并且企業(yè)進(jìn)行極為主動的文化灌輸、價值觀轉(zhuǎn)變工作，然后即使是過幾關(guān)進(jìn)來的新員工，仍然保留10%的轉(zhuǎn)正率，留下來的就視為精英重點培養(yǎng)。

(二)將價值觀認(rèn)同進(jìn)行到底

很多品牌價值文化管理者經(jīng)常迷失在文化的汪洋大海中，感覺到“文化”工作很難做。事實上那是因為沒有抓住價值觀認(rèn)同這一文化實施的關(guān)鍵問題Q品牌價值文化建設(shè)，不從價值觀認(rèn)同入手，反而沉醉于浮華的文字、無效的形式，這對品牌企業(yè)來說，這樣的文化建設(shè)毫無意義。品牌價值文化落實需要通過品牌價值文化管理的體系持之以恒地進(jìn)行。而品牌價值文化管理的關(guān)鍵就在于核心價值觀管理。圍繞核心價值觀，整合品牌企業(yè)理念、明確建設(shè)方向、匯編文化教材、設(shè)計管理體系、檢驗管理成效。

聯(lián)想集團(tuán)在品牌價值文化管理方面應(yīng)當(dāng)說是走在中國企業(yè)前列的?！叭四Ｗ印笔切聠T工進(jìn)入聯(lián)想的第一步，不進(jìn)入聯(lián)想的“老君爐”，被聯(lián)想的品牌價值文化同化的人，是不能成為聯(lián)想人的。聯(lián)想從1991年起就開始堅持“人模子”培訓(xùn)。每一個想成為聯(lián)想的員工，在入職后3個月的試用期內(nèi)，都必須參加“入模子”培訓(xùn)，否則不能夠如期轉(zhuǎn)正，“人模子”的成績記入新員工檔案并成為今后發(fā)展的重要依據(jù)。聯(lián)想的各級干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任經(jīng)理、總經(jīng)理，必須參加相應(yīng)的培訓(xùn)班。

只有在價值觀認(rèn)同的基礎(chǔ)上才能達(dá)到管理的效果，但僅僅有價值觀的認(rèn)同仍然不夠。在品牌價值文化理論和實踐中，我們經(jīng)常討論這樣的問題：在一個強(qiáng)力型的文化狀態(tài)下，認(rèn)同與“追隨”是不同的價值觀融合程度。認(rèn)同通常指不提倡也不反對，只是接受現(xiàn)狀，較為被動；而追隨則是指鮮明擁戴、全心付出、主動奉獻(xiàn)。因此品牌價值文化管理不能僅停留于員工的同化流程，在職員工的品牌價值文化管理同樣非常重要。

標(biāo)簽：開封烏蘭察布大興安嶺綏化南平南通撫州浙江

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